原创 2018-07-13高维学堂
传统行业的三大生死劫之所以会出现，背后的逻辑是统一的，那就是互联网+时代的用户需求已从有边界变为了无边界，传统企业无法准确把握用户需求，自然也无法适应新时代下无边界的商业逻辑。无边际的商业命题具体体现在以下三个方面：
第一，需求主体透明。
传统的商业环境基于“一手交钱、一手交货”“人货两清”的商业原则，通过满足需求方的需求达成商业交易。但在互联网+时代，需求的主体变为茫茫受众，成为一个相对泛化的概念，没有人在产品方案使用前来锁定交易，提出详细的规格说明和交付方案，需求主体要求拿到产品方案并且试用后再坐下来谈交易细节。泛化主体的透明让单一稳定、主体明确的需求方消失，供给方失去了工作边界。
第二，需求内容模糊。
传统商业里，为了交易能够顺利达成，需求主体即购买方，会尽可能详细地将需求规格事先明确下来，并反复核对，确保双方的理解一致，从而为一次性完整的交付提供必要的沟通和信息保障。而互联网+时代，需求方的泛化也进一步导致需求内容的模糊。不再有可以直接定义、衡量、检查的明确需求。如果商家毫无分别地全部满足所谓的“需求”，很有可能会走上歧途：需求的本身可能是“伪需求”。
第三，需求实践动态。
在相对固定的行业环境中，为了使顾客进行持续、稳定的交付，商家持续完善工厂工艺、操作流程，期望品质控制和“一次做对”。互联网+时代下，需求的主体和内容都无法确定，这就导致对真正需求的实现方式也无一定之法。原本行之有效的作业方式、商业模式、定价组合、品牌战略，可能由此瞬间坍塌，令人无所适从。
以洗衣机为例，传统的洗衣机生产企业的思路是，首先要识别出需求主体，通过对主体的沟通，梳理出明确的产品规格说明。例如，驱动方式是DD驱动还是传动方式，容量是6公斤还是8公斤，需要多少种洗涤模式等。对于工厂而产品研发和生产都有明确的目标和单一的指向，评价产品的标准就只有做到和没有做到的区别。
而如今，需求变成了“做一款体验好的智能洗衣机”，这就给企业带来前所未有的挑战。什么是体验？什么是好的体验？什么是智能？这些概念无法像过去一样被明确定义和量化，并写入产品需求规格书里。所以，众多工厂的研发生产部门不可避免地无所适从。
那么互联网＋企业到底如何应对？
1 // 从计划管理控制到持续迭代试错
原来常用的计划管理控制已然无法跟上时代超高速变化的脚步，因为它们都需要有一个前提——那就是在做一件相对确定的事。在互联网+时代里，问题、目标、边界都不确定，无法像过去一样通过计划制定管理体系达到既定的目标。企业需要从原本的理念升级成为更加适合互联网+时代的方式，那就是持续迭代试错，这其中包括几个重要的工作理念：试错、敏捷、有损和灰度。
（1）试错
Airbnb当初在设计注册页面时面临一个不确定的问题：软件的登录入口有好几个，包括Facebook、Gmail账号等，如何排列登录入口可以提高用户注册量？设计团队运用试错的办法，在尝试了所有排列组合之后发现，将Facebook放在第一位能够将用户注册量提高10%。尽管这看似没有任何道理，只是通过实验得出来的一个结论，但是在互联网+时代面对太多不确定性时，试错是低成本高效率的工作方式。
需要强调的是，不要试图去寻找变量之间的因果关系，重点关注到相关关系。这件事情这么做相对较好，没有明确的因果关系。因为影响因素太过复杂，如果要将所有影响因素之间的因果关系研究清楚会耗费大量的时间和精力，而且很有可能在研究清楚因果关系之前，新的变量又出现了。
（2）敏捷
风靡一时的QQ农场曾因“种菜、偷菜”成为全民参与的游戏。这款产品的研发团队在用户参与量最多的那段时间可以做到一周更新23个版本，即一周进行23次产品调整。海量用户在线，每天都会有新的用户反馈和新的用户需求，产品更新速度不可能一月一次，因为海量用户无法等待。所以这就倒逼产品团队必须要保证更新速度跟上用户的节奏。
（3）有损
有损的核心在于不追求十全十美。在不可抗因素面前，产品的性能或表现必然会受到冲击，这种情况下应该追求接近完美、用户体验稍差却不影响使用的产品状态。
比如滴滴打车在非高峰期时，软件会清晰准确地显示汽车运行轨迹，让乘客了解路线详情和车辆所处位置。但是精确定位和轨迹计算对服务器的压力极大，遇到打车高峰期，很有可能会因为服务器过载导致整个软件瘫痪。因此，滴滴选择在高峰时段降低定位准确性，用路线轨迹模糊化处理的方式来降低服务器压力。尽管在这种情况下，用户体验有一定的下降，但却保证了高峰期产品的正常运行。
（4）灰度
互联网产品在发布时，一定不是从0到1的全量发布，他们往往会先让一部分用户升级体验，遇到问题及时调整。这时使用产品的人数较少，影响面较低，出错的成本也就相对较小。等产品问题都处理好了，再允许全量用户使用。
新浪微博也使用了灰度发布的理念来提高产品体验。例如，在一些大V号发出了微博内容后，新浪会先将这条信息发布给5%的粉丝，同时检测粉丝对这条微博的互动程度。如果互动率高，就再进一步发布给15%的粉丝，逐步递进放量。灰度发布的方式有效地提高了微博原创内容的比例。
2 // 从有形能源到无形信息增值
互联网+时代的第二个应对之法是要从有形的能源增值变成无形的信息增值。在追求有形产品的同时，一定要延展思维到无形的服务增值。从趋势而言，无形服务的价值会快速增长，成为不可忽视的价值增值来源。
（1）传统企业追求有形价值增值
原来产品生产的过程是改变物品的形态，通过各种形态的劳动把物品重新组装，把原料变为另外一种形式，从而产生新的价值，然后在市场交易，实现价值回流。
曾在硅谷红极一时的Webvan是一家创立于1996年的O2O生鲜电商公司，它是当时硅谷运用GBF（Get Big Fast）快速做大的经典案例，成立三个月融资1000万美金。为了将水果蔬菜等产品快速分拣并送到客户手中，Webvan耗费巨资建设了一个特别高自动化分拣生鲜水果的流水线，在一个超大型的仓库里，所有工序通过机器人完成。该公司估值最高时一度达到85亿美元，然而这家硅谷创业明星却在2001年破产了。
导致Webvan快速陨落的重要原因是，这套完整的设施计划过于完美，缺少了最重要的市场信息输入，导致这套高科技设备成为闭门造车的产物。
GBF，又称“火箭式发射”创业，一般都始于一个天才创始人的伟大构思。创始人假设创业环境是高度确定的，创业过程中的影响因素也是可控可预测的，未来是可以被准确预估的，用户需求是明确的，解决方案也是确定的。但是Webvan的失败以及互联网泡沫的破灭，让硅谷开始反思GBF的创业逻辑，反思创业环境是否真的可控，反思不确定性对未来的影响。
闭门造车、拒绝市场和用户的信息会导致思路和产品越发杂乱无章，缺乏明确的目标。单纯地追求技术性的突破和性能提升，忽视市场需求和用户感知的结果，会导致企业生产出一批又一批“完美的废品”。
类似的企业还有瑞典著名的汽车制造商萨博（SAAB）。萨博被誉为世界上最安全的汽车品牌，一款90年代的萨博从2.5米的空中坠落，车顶着地，整个车身仅发生轻微变形。萨博内部对产品制定有超过60个安全指标，远远超过国际安全测试标准的17个。然而这样一个“良心企业”，却在2011年宣布破产。
破产的核心原因是由于对安全性能近乎偏执的追求，导致产品平均成本和售价都过高。用户对安全的感知只有在发生事故的一刻才更为明显，而同等价位的竞争对手尽管没有同等水平的安全性能，却在用户感知更强烈的配置、空间、内饰等方面有着明显的优势，导致萨博的客户群体一直无法扩大，销量不佳，最终黯然退出市场舞台。
所谓的追求极致产品对于企业来说是一种正确的道德标准，但是以这种方式生产产品就错了。没有市场和用户信息的输入，不了解真实需求，再尖端的技术或极致的产品，没有击中用户需求或超越了用户感知范围，在充分市场竞争下，其结果只有失败。
（2）互联网+企业追求无形价值增值
互联网+企业追求的价值的增值部分主要来源于无形信息。这个价值往往由于信息的稀缺性变得异常珍贵，甚至大幅度超过有形的能源增值的产品部分。
所以互联网+企业的原材料不再是单一的上游供货商的部件、粗材、配件等，同时更包含了市场的信息和用户的需求，将信息以原材料的形式输入到互联网+企业内部，通过研发生产，产生令人尖叫的产品体验。
为了让无形的信息能够顺利地传递和交付到企业内部，互联网+企业通常是“打开门”做生意：企业的边界不再是物理的办公地址和明确的团队组成，而是延伸到企业外部；将同一个生态下的兄弟企业，甚至竞合对手一同容纳，共同协作和互补，让信息自由流动的同时，信息的价值也在不停地增值和流转。
具体到企业内部的组成和团队，互联网+企业的团队通常是自由组合、动态搭配的。在一定期间内，为了完成阶段性的工作和项目目标，若干人员以相互产生的价值作为依据自驱动组合，形成高效而完整的小团队进行无缝合作。这样的形式从外部来看一定是混乱的、无序的，甚至是失控的，但从信息增值的角度来说，往往是最高效的，创新和改变基于这样的规则也会层出不穷。
比如谷歌公司的团队成员在工作期间随意地走动、聊天，互相激发着新的创意和想法。看上去谷歌的员工基本没有任何“规则”，非常混乱，但是企业的目标非常清楚，就是更大程度地开放和引入信息，在企业内部让信息无衰减地自由流动，从而创造出创新的土壤和气候，形成信息价值的巨大增值。
3 // 从金字塔到小组织
第三个应对之法是关于组织的，要从过去的金字塔型组织转型成为小组织。金字塔形的组织是分层分级的，即从组员，到组长、总监、副总经理、总经理、董事长一层一层分级的。
生态型组织则是将用户看作一种企业的外部资源，并将这种外部资源纳入到组织中去。原来企业内部的员工称为内团，将企业外部的资源称为外部团队。管理的重点变成了平衡企业的内部资源和外部资源，从而形成一个网状型组织。
比如腾讯很多产品的迭代速度很快，但产品团队的人数却并不多，有的产品团队也就十几、二十几个人，而竞争对手往往却是两三百人，20个人对200个人，每每都是敌众我寡。怎么在人手有限的条件下做到比竞争对手的速度更快？腾讯有一招叫建立外团，除了内部产品团队20多人以外，还鼓励用户参与，帮助团队收集信息，协助活动的运营和推广，并做内容分发等，整个团队是内部团队加外部团队的总和，所以产品团队永远不会是一个人在战斗。
腾讯在建立生态型组织上的另一个标志性动作是投资离职人员社群——南极圈。通过离职员工自组织的形式，有效地将离职人员维系在腾讯的生态圈中。通过社群的信息交流，公司可以优先获得离职人员的创业信息，为大家提供创业投资，还会在创业过程中的IT基础设施建设提供帮助，而与同时，腾讯也获取到好产品的优先投资权。
当然，腾讯的这种开放性心态也并不是与生俱来，这是腾讯在令全国网民瞩目的3Q大战后，努力反思并积极改进的结果。当时在经历了一年多的诊断后，腾讯得到这样的结果：腾讯并没有太多道德或产品上的问题，关键核心的原因是腾讯太过封闭。吃到苦头的腾讯经过反思，决定打开大门，建立开放型组织，将企业的根基扩散得更广更深。
要适应并转变成为生态型组织，需要做到以下8个互联网小团队的行事原则：
● 独立作战，团队成员能够基本负责该产品的闭环，尽可能少地消耗公司内部的其他资源。
● 聚焦产品，强调团队一切为产品着想，而不是聚焦老板，不再是老板让怎么做就怎么做。
● 结果导向，不是KPI导向，结果根据用户的最终反馈为标准，而不是以营收目标等其他内部衡量标准作为最终导向。
● 面向用户，意味着产品团队要成为用户需求的翻译官，将用户的真实需求翻译为产品功能和特性需求。
● 结果共担，要求产品团队组织扁平，层级少，所有团队成员共同为结果负责，而不是领导背锅，成员不受影响。
● 背靠老板，强调老板应成为产品团队的靠山，为产品团队提供资源、支持和战略指导。
● 全面信息，信息透明大于沟通，当信息足够透明时，可以帮助产品团队减少大量低效无谓的沟通和会议，让大家更聚焦核心工作内容并提高工作效率。
● 快速决策，产品团队要能够在短时间内快速适应市场环境和用户需求的变化。
互联网+的新业态就是，系统就像一个大生态，它是一个大丛林，而丛林法就是适者生存。但是，生存不是依靠自己的能力强、体量大，不是大者生存，否则恐龙可能现在还是地球的霸主。适者生存，只有那些最快适应环境变化的物种才能够生存下去。 ■
