原创 2019-09-10高维学堂
就薪酬激励而言，许多企业在认知层面(而非技术层面)犯下了错误，分钱变成了“好心办坏事”。
因此，这道难题的破解，需要先走出一些基本的认知误区。
1
任正非的“获取分享制”
究竟是什么意思？
有人看到网上转载任正非的一句话：只要钱给够，不是人才也能变成人才。于是就问我，华为成功是不是验证了那句老话：“重赏之下必有勇夫”?
我说根本就不是。华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。
你首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高，不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。
华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位，而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的四分之一。这才是华为人可以多拿钱的硬道理。
这位先生接着问：反过来难道就不成立了吗?因为给钱多，所以贡献就大。
是的，雇佣军模式不成立，必须是先“打土豪”，再“分田地”。
也就是使命驱动发展，发展赢得回报。
其一，和所有其他优秀企业一样，华为人创业期拿到的钱并不多，但因为大家被任正非“忽悠”的相信了华为的使命和愿景，拼命干出了非凡的成绩，所以才能不断地分享比别人更多的胜利成果。这和当年红军甘愿爬雪山、过草地的道理一样。
其二，华为始终坚持获取越多、分享越大的分配原则，绝不让“雷锋”吃亏，绝不让“二流子”有容身之地。客观公正的价值评价和利益分配体系，让“雷锋”层出不穷。
2
究竟要不要采取
“底薪+提成“的激励模式？
这个话题也很有意思。因为绝大多数中国企业的销售类员工，都采取底薪加提成模式，效果也还不错。甚至还有无底薪提成模式，比如某些临时的促销推广人员。
华为以及许多国际企业的销售人员，基本上不采取这种模式，效果也很好。
因此，有必要对提成模式的适用范围做一下分析。
假如主要依靠单打独斗来销售，且销售业绩能够在最长不超过1年，甚至1-2个月内就可以直接体现，比如卖保险的或者各种销售代理，采取“底薪+提成“就没有问题。
当然，确定提成比例是一门大学问。不同的产品、同一产品不同阶段的提成比例都是动态的，不公平现象时有发生，这里就不一一细述。
反之，如果销售需要“前-中-后“端的组合团队来完成;销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作;更进一步，还需要考虑战略性大客户开发的话，则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。
比如，战略性大客户的开发周期一般很长，如果开发周期一年以上甚至更长时间的话，采取底薪加提成模式就没人去干了，即使战略客户对公司有巨大的长期价值。
涉及人才培养、团队协作的时候，底薪加提成模式的缺陷也会暴露出来。你带的新人如何计算提成?别人帮你做了部分工作又如何计算提成比例呢?这些都成了“千古难题”。
当然，海底捞用“徒子徒孙“业绩累加提成的模式，较好的解决了店长培养问题。但是针对知识劳动，这个方法未必适用。
因此，一旦发现这类问题，就需要对原来的底薪加提成模式进行优化乃至变革。
优化模式一般采取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制“的双轮驱动。
变革模式就是把提成制改为“综合目标奖励制”，也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模式。
3
绩效目标值的高低
究竟该如何确定呢？
企业普遍存在目标博弈的难题：当目标达成与激励联动的时候，管理者和员工都希望把目标值定低，这样拿钱就会相对容易;而企业家却不是这样想的，希望把目标定的尽量高一些。
其实，这个问题解决起来并不困难，只要你愿意去改变。
首先，必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的“压力-动力”平衡原则，总体工作目标达成率为“70%-80%“，是挑战性目标值的最佳选择区间。目标太低，员工压力不够，也就无法完全释放潜力;目标太高，大家绝望后同样会失去动力。
以华为为例，100%达标的部门和人员比例大致只有10%，大部分人的达标情况在60%-90%，5%左右的人不及格。这就完全符合压力与动力均衡的目标设计模式。
这样一来，大家自然会问到另外一个问题，当目标与奖金挂钩的时候，大部分人没有100%达标的话，他们的分配数额是否会因此而受到影响呢?
答案是否定的。
因为奖金包的大小，原则上是由公司利润额度决定的。虽然大部分人没有100%的完成“挑战性目标”，但因为员工动力得到了充分的激发，相比其他目标没有挑战性的企业，奖金包的数额总体会更大。
这样一来，一方面，大部分员工没有完全达标，因此自己认为干得不咋地，不会对奖金有不合理的高预期;另一方面，员工得到的奖金数额比预期要多，激励效果得到了充分体现。
4
如何解决“内部公平性”和
“外部竞争性”之间的矛盾？
薪酬设计理论中，最基本的原则就是既要满足“内部公平性”，也要满足“外部竞争性”。
也就是岗位不同则薪酬范围不同，薪酬标准还需要与市场水平对标。这二条要求看似简单，但实际操作中的问题很大。
最典型的例子就是由于今年应届生市场火爆，去年7000块就能招到的学生，今年至少8500块才能拿下。为了应对人才竞争，企业只能提升应届生的起薪标准。但这样一来，内部公平性就被破坏，去年引进的“师兄师姐“反而比今年刚招的”师弟师妹“工资更低。
“空降兵”与“元老”的同岗不同酬，是内部公平性被破坏的另一种情形。
这个矛盾如何解决呢?一般而言，会采取以下四种方案之一或者几个方案的组合。
第一种就是通过奖金来弥补。毕竟同等情况下，多干一年的人更加容易获得高绩效，这样一来，即使固定薪酬偏低，但加上变动薪酬的总薪酬包会与新进员工相当甚至超出。
第二种就是通过“签约费”的模式来操作。也就是把新员工增加的这1500块钱作为签约费来按月发放，且规定签约费发放时间最长2年。这样既满足了外部市场竞争的需要，又不会破环公司现有的薪酬体系。
第三种就是长期激励模式。不论采取TUP(递延奖金计划)、分红权、期权或股权等模式，长期激励都与工作年限有关，也就是在公司工作时间越长，同等情况下享受长期激励的机会和数额就越大。这部分收入的增加，也足以弥补固定薪酬的暂时不公平。
第四种就是客观公正的薪酬制度建设。虽然起薪点不公平，只要公司的薪酬体系规范，每年的调薪方案合理——业绩贡献大、能力水平高且薪酬水平相对较低的员工，涨薪频率和幅度都会更大。一般2年之后，内部公平性问题自然会得到解决。
5
“长效激励”就是“股权激励”吗？
市面上的很多机构，都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多企业只知道传统的股权激励，但不清楚长期激励的多种变化模式。
无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。股权激励搞不好的话，最容易在企业内部产生一批“食利者阶层”，不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就足够。
进入知识经济时代之后，劳动贡献的比重会越来越超过资本的贡献比重。长效激励的模式也随之发生了重大的改变。
以目前最普遍的合伙人激励模式举例，采取利润分享计划、TUP(递延奖金计划)、虚拟股权(不含决策权)、附加各种限制条件的股权(同股不同权)等构成长期激励的多种可选方式。
与传统的股权激励相比，新型长期激励模式的最大特点在于其“动态化”。
也就是说，激励的数额和行权的资格与被激励对象职位/业绩/能力的变化高度相关，离开公司一般也会终止权益。
这样一来，既杜绝了一劳永逸，也体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享“的价值准则。
归纳而言，中国企业薪酬激励效果差是普遍现象，主要原因不是技术问题，而是我们对薪酬激励的底层认知问题。基本认知不改变的话，无论钱多钱少，分下去的激励效果都不乐观。
